Apa yang Dapat Dipelajari Dari Kontrak Setoran Outsourcing Indiana yang $ 1,4 Miliar
Studi kasus tentang jembatan yang rusak dapat membantu kita menjawab pertanyaan tentang kelelahan logam, suku cadang yang diproduksi dengan buruk, pengawasan inspeksi, petunjuk yang mungkin telah diabaikan atau diberhentikan, kekuatan angin dan bahan yang belum teruji yang digunakan untuk membangun jembatan. Sukses mungkin hanya memberi tahu kita bahwa kita tidak gagal. Kegagalan, ketika dipelajari dengan saksama, memberi tahu kita apa yang salah.
A Look at Kegagalan Outsourcing Terbesar
Mengingat semakin banyaknya keputusan outsourcing yang dibuat oleh berbagai ukuran organisasi, studi kasus tentang kegagalan alih daya juga terbukti membantu dalam mempelajari apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Data dari percobaan outsourcing yang gagal dapat ditemukan di sistem pengadilan kami, di mana mantan mitra bisnis berdebat tentang siapa yang bersalah atas kegagalan tersebut. Contoh yang sangat baik dari ini adalah kontrak $ 1,4 miliar antara Negara Bagian Indiana dan IBM.
Indiana ingin mengalihdayakan sistem pemrosesan kesejahteraannya, dan catatan pengadilan pada dasarnya adalah studi kasus untuk belajar tentang kesalahan Indiana.
Dalam hal ini, kita tahu detailnya karena klien dan vendor memilih untuk saling menuntut, dan rincian ketidaksetujuan mereka sekarang dalam catatan publik. Dalam kata-kata ketua Hakim David Dreyer, "Tidak ada pihak yang pantas memenangkan kasus ini. Kisah ini merupakan 'badai sempurna' kebijakan pemerintah yang sesat dan ambisi perusahaan yang terlalu bersemangat.
Secara keseluruhan, kedua pihak harus disalahkan, dan pembayar pajak Indiana dibiarkan sebagai pecundang. "
8 Pelajaran untuk Menghindari Kegagalan Outsourcing
Ada banyak pelajaran yang bisa dipetik, tetapi di sini ada delapan pelajaran utama tentang outsourcing yang dapat dipelajari dari negara bagian Indiana dan kontrak IBM.
Perubahan Membutuhkan Komitmen
Kontrak ini adalah untuk mengubah, "sistem kesejahteraan terburuk bangsa, (tampaknya penuh dengan penipuan kriminal, inkompetensi merajalela, favoritisme, dll)." Juga, Indiana berusaha untuk memperkenalkan model pemberian layanan baru yang akan mengurangi biaya dan memperbaiki dekade federal pelanggaran regulasi. Mencapai salah satu dari tujuan-tujuan ini akan luar biasa. Mencapai mereka semua akan belum pernah terjadi sebelumnya. Tetapi untuk mencapai semua tujuan membutuhkan klien (Negara Bagian Indiana) untuk memberikan vendor (IBM) dukungan mutlak dan tanpa syarat. Sebaliknya, bukti pengadilan menunjukkan bahwa perwakilan negara dengan sengaja merusak program (dan melanggar kontrak) dengan mengganggu manajemen sub-kontraktor IBM (yang terhubung secara politik). Manajemen perubahan hanya berhasil jika organisasi mendukung perubahan, dan dalam hal ini, Indiana tidak.
Belajar Dari Contoh Lain
Sebagai bagian dari persiapan untuk kontrak Indiana-IBM, program serupa di Texas dan Florida diperiksa.
Program-program ini gagal (atau gagal), dengan cara yang hampir sama seperti yang dilakukan Indiana pada akhirnya. Masalah di Texas begitu parah sehingga "peluncuran proyek dihentikan." IBM memutuskan bahwa masalah ini tidak berlaku bagi mereka atau bahwa mereka akan mampu mengelola masalah. IBM tidak diragukan lagi adalah perusahaan yang hebat, tetapi apa yang diperlukan oleh kontrak ini lebih dari yang dapat diberikan oleh IBM. Vendor buta kontrak-buta untuk kekurangan dan batas; klien harus melihat bukti fisik bahwa risiko telah cukup dimitigasi.
Mega Contracts = Mega Risk
Satu kontrak besar lebih berisiko daripada beberapa kontrak yang lebih kecil. Anda dapat memilih untuk mengambil risiko karena satu kontrak besar dapat menghemat biaya jika berhasil. Namun, jika tidak, kontrak besar yang gagal sangat mahal. Manfaat potensial dari biaya manajemen yang lebih rendah dapat dibandingkan dengan peningkatan risiko kegagalan, dan biaya mitigasi risiko juga dapat diperhitungkan.
Catatan pengadilan menunjukkan pengakuan pihak-pihak tentang beberapa risiko, tetapi tidak ada bukti bahwa klien atau vendor pernah melakukan perhitungan dan menghitung biaya. Ukuran saja merupakan faktor kegagalan, tetapi ukuran cenderung memiliki ko-faktor (seperti kontrak ini) yang menyebabkan kegagalan. Kontrak dengan risiko tinggi berpotensi memerlukan analisis dan mitigasi risiko yang mendalam.
Perubahan Terjadi
Banyak kontrak outsourcing dirancang untuk mendorong perubahan. Namun, kontrak outsourcing yang seharusnya mendorong perubahan - tetapi tidak memungkinkan vendor untuk melakukan perubahan - cenderung gagal. Dalam hal ini, klien secara ketat mengontrol mekanisme perubahan dan tidak menyetujui sebagian besar perubahan yang diminta vendor. Kondisi program berubah, seperti penambahan program baru dan volume pekerjaan yang diperluas. Bahkan untuk perubahan dan perluasan yang diinisiasi oleh klien, mereka tidak mengizinkan vendor untuk menambah staf (dan biaya) atau membuat perubahan lain.
Ini adalah kontrak 10 tahun. Lebih dari satu dekade, hal-hal akan berubah dengan cara yang tidak terduga. Sebagai contoh, kemerosotan ekonomi menggandakan volume permintaan bantuan kesejahteraan. Cukup mengatakan, "kami tidak ingin perubahan" bukanlah rencana manajemen perubahan; jika Anda menginginkan program yang sukses, Anda memerlukan mekanisme yang wajar untuk menyetujui dan menerapkan perubahan.
Sengketa Menyebabkan Tuntutan Hukum
Tuntutan hukum memakan waktu dan mahal, tetapi jika tidak ada pihak yang berselisih bersedia menyelesaikan masalah, Anda menuju ke pengadilan. Vendor yang lebih kecil mungkin ragu-ragu untuk menuntut pemerintah, atau mungkin menyerah ketika diancam dengan gugatan hukum, tetapi vendor besar seperti IBM memiliki departemen hukum yang sama besar (risiko lain dari kontrak mega). Setiap orang memiliki perselisihan, tetapi ketika komunikasi berhenti, maka jalan lain untuk penyelesaian ditutup, dan kedua belah pihak mulai berpikir tentang tuntutan hukum. Aturan lama manajemen proyek adalah, “Menetap perselisihan di pengadilan adalah solusi yang paling mahal dan paling tidak efektif.” Ketika komunikasi mulai ditutup, lakukan segalanya agar saluran komunikasi tetap terbuka. Buat kompromi dan inventif sekarang karena solusi yang diperintahkan pengadilan akan lebih mahal.
Konsisten
Dalam tiga tahun pertama, para pejabat Indiana berulang kali menyetujui program telah berhasil, dan (sesuai kontrak) mengatakan kepada IBM untuk melanjutkan ke tahap berikutnya dalam program. Ketika Negara Bagian Indiana menggugat IBM, mereka mengatakan program itu gagal dan telah gagal selama bertahun-tahun. Ketidakkonsistenan semacam ini secara serius merongrong kredibilitas - di dalam ruang sidang dan di komunitas bisnis. Anda memiliki hak (dan kewajiban) untuk mengubah posisi Anda ketika bukti baru menjadi tersedia, tetapi jika Anda menambahkan hiasan yang tidak didukung, Anda akan berbuat lebih banyak untuk melemahkan kredibilitas Anda yang mendukung argumen Anda.
" Eksekusi Sempurna " Tidak Ada
Klien sering membangun kontrak besar sebagai asuransi bahwa vendor akan memahami apa yang mereka inginkan dan tanpa cela melaksanakan kontrak. Dalam kehidupan nyata, asumsi-asumsi salah, kondisi berubah, dan tiang gawang bergerak. Namun, baik klien dan vendor akan memilih klausul individu yang mendukung posisi mereka. Pengadilan mengambil posisi yang berbeda. Seorang hakim tidak tertarik mendefinisikan kesempurnaan; hakim tertarik untuk mendefinisikan apa yang masuk akal. Kecuali satu pihak atau yang lain sama sekali tidak kompeten atau jahat, hakim akan mencari posisi kompromi yang tidak akan membuat kedua pihak benar-benar bahagia. Pergi ke pengadilan tidak meningkatkan kendali Anda, sebaliknya, itu sangat mengurangi kendali kedua belah pihak.
Kedua Sisi Bisa Kalah
Ini adalah puncak dari semua pelajaran outsourcing lainnya dan mungkin yang paling penting. Seperti yang dikatakan hakim, ketiga pihak kalah: Negara Bagian Indiana, IBM, dan pembayar pajak negara bagian. Masing-masing masalah bisa dihindari, tetapi setiap masalah mengarah ke yang berikutnya sampai rantai peristiwa terlalu kuat untuk dihancurkan. Setiap orang yang pernah berakhir di pengadilan bertanya pada diri sendiri, "Kapan ini salah?" Dan jawabannya selalu, "jauh sebelum gugatan dimulai." Masalah yang sulit dapat diatasi, tetapi bukan tanpa usaha dan perencanaan. Masalah harus diidentifikasi dan diselesaikan ketika klien dan vendor mulai mengejar agenda yang berbeda; jika Anda menunggu terlalu lama, momentum peristiwa akan mencapai titik di mana masalahnya adalah penyelesaian masa lalu.
Garis bawah
Pada akhirnya, kegagalan kontrak outsourcing Indiana dan IBM tampaknya bisa dihindari dengan beberapa akal sehat. Kedua belah pihak tampak cerdas dan banyak akal dan lebih dari cukup kompeten untuk mengetahui masalah-masalah signifikan yang perlu diatasi. Pengadilan menemukan bahwa masalah nyata - kepentingan pribadi, agenda yang bertentangan, kurangnya kompetensi, dan risiko yang tidak diakui - sebagian besar diabaikan hingga terlambat. Meskipun mereka tidak belajar dari kegagalan sebelumnya, kami bisa. Apakah Anda merencanakan kesepakatan besar atau sesuatu yang lebih sederhana, pastikan bahwa Anda tidak mengulang kesalahan yang sama!